Интернет-портал «Российской газеты», 03.03.2021

Пандемия коронавируса выявила не только уязвимые места в экономике, но и подсказывает нам решение многих давно существующих проблем. Так, например, после повсеместных вынужденных сокращений штатов выяснилось, что далеко не везде необходимо столько же работников, сколько было до пандемии. А значит, неминуемо встанет вопрос и о том, действительно ли нужно заполнять все вакансии по мере возвращения экономики в ее нормальное "офлайн" состояние. Становится очевидным, что востребованными будут не только профессиональные навыки работников, но и, прежде всего, современные поведенческие компетенции.

Сегодня в России среди таких компетенций все более актуальной становится производственная философия "кайдзен", прославившая послевоенную Японию, где абсолютный ВВП за полвека вырос в восемь раз. Смысл этой философии - "бережливое производство", имеется в виду непрерывное его улучшение с участием всех работников. Работник в такой системе - это не просто винтик, который выполняет "от" и "до" данные ему инструкции, но и соавтор этих инструкций, который может подать руководству, как это называлось в советские времена, "рацпредложения".

Повышенный спрос на такие компетенции сегодня объясняется во многом тем, что цена недостаточной вовлеченности работников в общее дело компании, отсутствия четких и обязательных процедур, регламентирующих ответственность и стимулирующих выявление, своевременное устранение или донесение до начальства проблем, огромна и, к сожалению, постоянно увеличивается. Возьмем, к примеру, влияние такого подхода на экологию. По данным Росприродназдора, ущерб, нанесенный почве и водным объектам в 2018 году, оценивался в 5 млрд рублей, в 2019-м - в 20 млрд рублей, а в 2020-м превысил 230 млрд! Эти пугающие цифры, ложащиеся в итоге на бизнес нагрузкой в виде штрафов, складываются в том числе из отсутствия корпоративной культуры, пестующей заинтересованность работников в конечном результате и общем успехе предприятия. Ситуации, приводящие к разливам, взрывам, крушениям и т.п., зреющие не один год, могли бы не происходить, если бы бизнес задействовал весь потенциал своих сотрудников, и если бы все те, кто видит происходящее, не проходили бы мимо.

Практикам вовлечения сотрудников как в корпоративные программы устойчивого развития, так и в улучшение всех элементов производства мы можем поучиться и у международных инвесторов, давно работающих в РФ. Таких примеров немало. Например, крупнейшим производителем сырого молока в России стала созданная принявшим российское гражданство Штефаном Дюрром "Эконива". В животноводстве очень важен не только племенной материал, но и условия, в которых содержатся животные, а эти условия, несмотря на механизацию, должны тщательно контролировать люди. Годовой надой на корову в "Экониве" составляет 6-9 тысяч килограмм, это вполне приличный европейский уровень при том, что в советское время надои составляли менее 3 тысяч кг. Работники хозяйства материально стимулируются в зависимости от результатов, осуществляется также конкурсное распределение жилья для сотрудников.

Еще один яркий пример - это компания Arconic, с 2005 года владеющая Самарским металлургическим заводом. Arconic активно внедряет упомянутую выше философию "кайдзен". Из $500 млн, инвестированных в развитие завода с 2005 года, $40 млн направлено на совершенствование систем охраны окружающей среды и производственной безопасности. Работники получают премии за выявление опасных или ненадежных мест; особенно отмечают тех, кто, увидев риск для коллеги, подал сигнал, попытался предотвратить чрезвычайное происшествие вплоть до остановки производства. На заводе действует программа "Хватит терять", которая предполагает прием любых рационализаторских предложений - от установки дополнительного светильника в нужном месте до изменения схемы логистики внутри предприятия. В результате в 2020 году завод сэкономил около 500 млн рублей благодаря решениям, предложенным сотрудниками в рамках корпоративной программы "Хватит терять". Общий же экономический эффект с момента внедрения системы "бережливого производства" в 2005 году составил порядка $90 млн.

Похожая система работает и на заводе Toyota в Санкт-Петербурге. Интересно, что все две с половиной тысячи работников завода объединены в кружки улучшения качества, которые ежемесячно пишут отчеты с указанием технических предложений по совершенствованию производства. Многие российские компании развиваются в этой же логике, когда вовлеченность всех участников процесса - и рабочих, и управленцев, позволяет минимизировать потери. Так, в результате внедрения производственной системы на основе "кайдзен" на предприятиях группы ГАЗ производительность труда работников выросла за 10 лет в четыре раза, а экономический эффект от снижения затрат, по экспертным оценкам, составляет 500-700 млн рублей в год.

Российская экономика сейчас особенно нуждается в развитии несырьевого сектора, который свободен от резких перепадов ценовой конъюнктуры на мировых рынках. В этом плане заимствование не только лучших промышленных технологий, но и технологий управленческих представляет собой немалый резерв.

Иван Стариков